1.经营控制业务主线。经营控制的主体是组织或人，这类组织在管理会计环境中叫责任组织或责任中心，可以统称为责任主体。

（1）目标规划与预算(P)。在经营控制循环中，可以认为一次（初次）循环的起点是从P-目标规划与预算开始的，这里的目标规划和预算显然是指整体的战略目标到具体的全面经营目标的规划，从具体的各类业务预算、专项预算、资本投资预算到综合的全面预算的确立，这一阶段是管理会计控制业务循环的起点。

经营目标和预算数据需要分解落实到责任组织，需要经过从上到下再从下到上的多次平衡才能达成一致。

管理会计人员要完成这一阶段的任务可以根据企业实际的需要选择适合自身业务特点的管理会计的工具和方法，这些工具和方法的使用可以参考财政部发布的管理会计应用指引中关于“战略管理”部分的第100号，101号，和“预算管理”部分的第200号，201号，202号，203号以及204号指引。

这些工具和方法的使用在指引中都给出了关于应用环境、应用程序等方面最为权威的解释说明。

预算管理的实质是通过构建一个统一的体系、完整的系统来实现对整个价值链过程、控制点（责任体系）进行总体控制的。

全面预算编制完成并分解下达到责任主体，系统地执行控制任务，具体的控制动作实际是转移到下一环节：执行与过程控制来完成的。

（2）执行与过程控制(D)。广义的控制概念，是指把整个系统作为控制体系而言的，是基于管理模式构建实现体系化结构化控制的系统。

狭义的控制就是这里作为过程控制环节和控制点的具体业务控制。责任主体在管理会计中区分为利润中心、成本中心、投资中心、收入中心和费用中心等，不同性质的责任主体具有不同的控制内容和控制指标。

执行与控制是由确定标准、执行控制、过程反馈、纠正偏差构成的回路过程。

确定控制标准：标准是控制的尺度，控制标准的建立是以预算为依据的，控制的实施目的是实现责任组织的目标。各个责任主体的控制目标和控制标准的建立，是基于预算分解下达的目标和指标，以及本级的业务预算为基础，确定控制标准。

执行控制，在过程中纠正偏差：对执行业务事项进行刚性控制或弹性控制，对偏差业务直接进行是否通过处理，或弹性的有条件（对偏差进行调节）通过处理。对偏差数据进行记录反馈，进入核算会计环节。

系统通过内嵌规则、计算模型以及智能化机制，利用现代信息科技的监控手段实现经营生产过程的管控一体化，实现业务在执行环节的实时控制。这些方面的应用技术将人们对过程管控的思想直接嵌入进系统，实现过程控制。

结果反馈，在下一轮循环中纠正偏差：会计方法对偏差的纠正动作往往要滞后到再循环过程，使得再循环是建立在更高标准的基础上运行。这是管理控制系统与其他控制系统不同的地方。

过程控制的受控要素：经营与生产过程的物流、能源流、作业流、资金流等资源的投入产出都可以建立控制标准，进行建模控制。

信息系统条件下的控制过程实际上既是控制过程也是数据的采集收集过程，收集数据包括实际执行数据和脱离标准的差异数据，这些数据会转入下一管理环节的实际核算与差异反馈（C）阶段使用。

（3）核算与差异反馈(C)。系统要为责任组织和业务单元建立完整的记录，收集执行过程中的实际执行数据，并将执行结果与目标控制数据比较对过程差异进行反馈，按管理要求定期形成期间的核算报告。

从整个循环来讲，核算环节是执行控制中的信息反馈系统，好的核算系统能够反映经营过程中价值运动的真实动态，利用信息跟踪过程的有效信息进行实时在线管理。建立在IT技术基础之上的核算系统，它的价值就体现在实时快速、动态准确这些方面。

具体到业务层面，执行会计业务是经营会计核算的主要内容，经营会计流程需要建立责任中心单元，设立核算账簿，建立核算流程，设置交易核算规则，进行经营核算。具体内容会在经营会计部分展开介绍。

（4）业绩评价与提升(A)。利用管理会计核算信息进行业绩评价，发现问题，追溯原因，从而改善管理，提升整体业绩。既是一次循环的终点，也是二次循环的起点。

从系统的内在逻辑来说，业绩评价环节与其他三大环节是环环相扣的。与控制环节的关系：业绩评价的主题、指标、维度就是控制需要设置的主题、指标和维度。内容和口径都应该一致。

与核算环节的关系：业绩评价需要评价什么内容，核算系统就核算什么内容，内容和口径也应该一致。与目标规划及预算的关系：业绩评价的体系、目标、评价指标要求，都应该纳入预算体系中来。如果有问题，就会在二次循环中纳入新的预算体系。