华侨城人力数字化创新实践：强化管控，遵循业务，尊重员工
2024年7月12日
峰会实录 | 以下内容根据 华侨城集团人力数字化业务负责人 刘琪女士在“2024企业数智化人力资源创新峰会”上的演讲内容整理提炼而成。
华侨城集团有限公司（简称“华侨城集团”），是国务院国有资产监督管理委员会直接管理的大型中央企业，总部设在深圳，已形成以文化、旅游、房地产、电子科技为主业的发展格局，是首批国家级文化产业示范园区（基地）、全国文化企业30强、中国旅游集团20强，业务遍及全国百余座城市以及全球多个国家和地区，在境内外拥有华侨城A、深康佳A、云南旅游、华侨城（亚洲）4家上市公司。
华侨城集团创立于1985年，经过近40年的发展，旗下主题公园、住宅社区、文化演艺、文旅商综合体、文化产业园区、旅游酒店、电子科技等多业态齐头并进，产业规模和品质不断提升。
华侨城集团人力资源数字化创新实践（DHR项目），始于2021年。
这一年，国央企人力资源领域经历了一系列重要改革。
外部驱动因素:
国有企业数字化转型：加快推进国有企业数字化转型工作是全面深化国企改革、产业升级、应对风险挑战的迫切需要；
对标世界一流管理：形成系统完备、科学规范、运行高效的中国特色现代国有企业管理体系；
信息技术自主可控：积极响应信创要求，加强信息技术自主可控。这不仅是维护国家经济安全的必要举措，更是提升企业核心竞争力的关键所在。通过实现信息技术自主可控，国有企业能够降低外部风险，推动产业创新升级，为国家长远发展奠定坚实基础。
内部驱动因素：
解放HR生产力：数字化平台代替低价值重复性工作，让人力资源队伍从事务性工作向高价值工作转变；
提升人工效能：实现数字化赋能，提升人工效能；
提升数字化决策效能：转变人力数据手工填报运作方式，联动业务数据，提升决策效能；
加强用工风险管控：设置人事业务预警，规避合同未签订等用工风险；
于上述背景下，华侨城DHR项目应运而生，旨在顺应改革和业务发展需求。整体项目建设全景视图包括组织管理、员工信息管理、薪酬管理、干部管理以及假勤和招聘等重点模块。
重塑四大模块，强化集团管控，有序组织发展，数据全面共享与贯通。
构建清晰有序的组织和人员地图，实现全组织范围管理，为各业务系统提供基础支撑。不仅要搭建组织架构、配置岗位、保障人员信息，更重要的是DHR项目在集团整体数字化部署的上游位置，为各个下游系统提供了组织与人员数据，实现实时、准确的数据更新与共享，推动数据跨业务领域运转，提升整体效率。
该系统不仅可以保证组织架构、人员信息等完整录入，同时通过流程线上化，打通系统和业务，确保审批流程的顺畅和合规，实现六类服务流程线上化、二类线上服务自助化，连接组织与员工，实现员工全侨龄周期管理。
精准管控，高效核算，全员覆盖，全链路打通。
薪酬项目是当前重点攻坚项目，通过全面实现薪酬发放线上化，为工资总额分层分类精准管控提供决策依据，为薪酬管控授权放权提供监督平台。
三层目标：
1、实现线上核算，通过人力资源管理系统把薪酬算清楚、算明白、算准确，进而提高基层工作人员的效率；
2、达到集团管控要求，拥有基础数据后，能够实时查询、统计，便于管理，实现监控下游企业；
3、打通人力、财务和资金支付三大系统，同时也将人力和财务两大业务链条直接打通，确保数据一致性，实现从“发薪人员-发薪项目-数据录入-薪酬核算-财务审批-工资条发放”的全业务流程管理。
最终通过实时数字化的预算管控和高效便捷的薪酬核算发放，实现服务全员的薪酬福利系统。
支持多样化的考勤模式，实现人员精细化的管理。
多样化的假勤管理对于劳动密集型企业来说非常重要。通过采用灵活的考勤模式，如弹性工作制、远程办公、轮班制度等，可以更好地满足员工的工作需求，提升他们的工作效率和生活质量。这种人性化管理方式不仅有助于员工的工作动力和身心健康，也为企业打造了更具吸引力和竞争力的员工管理体系，从而实现人员精细化管理的目标。
实现人力数据的全面看、及时看、深入看。
通过“三步走+三看板”为管理决策提供数据支持，打通人力及周边数据，实现人力数据的全面看、及时看、深入看。
三步走：夯实信息基础、实现系统互联、构建指标体系。
三看板（建设综合报表平台）：
1、看员工：架构数据、职位数据、编制数据、学历数据等；
2、看干部：分布数据、党龄数据、政治面貌数据、职业经理人等；
3、看薪酬：人效数据、人工成本、对比分析、公司、部门汇总等。
灵活权限管控，事前事中事后的全段管理。
事前控制：
1、特定角色，信息二次权限，控制无法查看干部详情；
2、薪酬角色，薪资方案二次授权方可查看薪资数据；
3、普通HR角色，对直管干部差异化信息管理。
事中监控：
当授权组织权限含集团、股份时，给特定人员发送一条消息通知。
事后复盘：
权限清单复盘，用于每月对权限进行权限清单复盘。
角色化体验，便捷化扩展，多方位管控。
1、简化和整合：系统支持灵活配置工作台，现有领导工作台、HR工作台、员工工作台；
2、个性和扩展：统一的数据维护底座，不同的UI模板、自定义字段扩展、编码规则、数据更新；
3、统一和授权：统一建立角色，支持各单位自行授权，支持数据权限、授权监控、系统水印；
4、跟踪和可溯：登录、操作、业务日志防止系统被盗用、被破坏，查找业务运行中的异常，使运维可控。
工作台灵活配置
一、统筹管控与个性化需求之间的矛盾
管理者需要确保系统在满足整体组织目标的同时，能够灵活应对员工个性化的需求和期望。这需要精心设计和执行策略，以确保在提高整体绩效的同时，不会牺牲员工的个性化体验和参与感。
例如华侨城集团在整体部署DHR项目时，还应充分考虑下属的文旅企业等下游企业的特殊需求，如基层用工量大、流动性大、季节性用工等多元化的用工形式。一旦集团对基层员工信息质量要求高，数字化转型又缺失考量下游企业的个性化需求，HR便会疲于处理事务性工作，下游人员信息数据依旧无法共享。因此在系统升级过程中，集团对整体用工都进行了调研与梳理，不同用工清楚分类，并对应不同的系统管理方式。
二、业务习惯与系统逻辑之间的矛盾
组织运作过程中，通常形成了一系列固有的业务习惯和流程，这些惯例在日常运作中发挥着关键作用。然而，当引入数字化系统时，常常会出现与这些业务习惯之间的矛盾。数字化系统通常建立在一套严谨的逻辑框架之上，要求组织重新审视并调整这些传统业务习惯，以便更好地与系统逻辑无缝对接。这种调整过程可能需要组织内部的协调与变革，以确保业务流程与系统逻辑的协调一致，从而实现高效率和良好的运作效果。
三、系统优化需求与员工能动性之间的矛盾
尽管数字化系统的优化可以提高效率和准确性，但有时员工的能动性也会受限。在这种情况下，领导者需要激发员工的创造力和参与度，促进员工与系统之间的良性互动，从而实现数字化建设的最佳效果。
例如，数字化转型的出发点之一便是让员工提高效率，为基层减负，但实际上在系统建设的阶段，对HR来说一定是一个增加工作量的阶段。因此怎样让员工更好地使用系统，形成”使用-反馈-优化”闭环，对于人力资源数字化转型而言，也至关重要。
华侨城集团始终将员工视为“用户”，尊重员工的使用需求，开展多次系统调研收集建议，将可优化项目按计划实施，不适宜优化的项目同样给予合理答复；同时，始终坚持对系统建设工作的高标准、严要求，形成“建立信息标准-安排落实-检查通报-跟进整改”的闭环机制，保障系统信息的完整、准确、有效、规范。
集中部署，数据覆盖集团所有企业。企业数量多、层级关系复杂、企业情况存在一定差异，DHR系统需在考虑各级企业应用的基础上实现全覆盖。解决过往人员数量不清，人员信息不清的问题，做到数对人头。
“明”：责任明晰、权限明确
以权责管理为中心向外辐射展开的，支持以管理关系为基准建立华侨城集团的管理组织树，权责明晰是开展人力资源管理业务的前提条件。
“准”：数据标准统一
采用统一的数据标准，包括组织机构、职务岗位、信息集标准、码表通用标准等内容，用于系统内部业务处理与系统间功能集成，从而保证数据口径一致、数据信息准确可靠，实现标准规范统一。
“实”：人岗匹配，全面核算的原则
组织管理与人员管理是人力资源系统不可分割的两个方面，实现“人岗匹配”是强化基础管理水平、提高业务管理能力、提高人力资源利用效率的前提，满足人员信息与人工成本联动更新，为全要素全口径人工成本核算提供真实准确的保障。
“细”：专业管理精细化原则
精细化管理是提升管理能力的有效途径，因此，DHR系统从功能上需满足精细化管理需要，以组织与人员为对象建立各类业务信息子集，以信息子集为核心建立业务单据，以业务单据为载体开展业务处理并记录处理结果。同时提高员工服务专业化能力，做到服务专业化，标准化，为共享服务发展奠定基础。
“通”：业务端到端贯通原则
实现业务端到端贯通， 系统在架构设计与功能设计上遵循此原则，在实现流程内部各业务环节功能的同时，确保业务流程的跨系统衔接，从业务发起到业务处理结束，全过程贯通。
华侨城集团的人力资源数字化转型，不仅提高了工作效率和数据准确性，还为企业的科学决策和风险控制提供了坚实依据。未来，随着技术的不断进步和业务的持续发展，华侨城集团将继续深化人力资源数字化创新，为企业创造更多价值。
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