近年来，“五码合一”正被众多名酒企视为重要战略工程，成为增长新动能，泸州老窖、郎酒等越来越多的知名白酒品牌采用“五码合一”进行数字化改革。

“五码合一”后，不到三个月时间，泸州老窖已经实现了全国90%以上重点市场的布局。五码合一后，泸州老窖相关产品的开盖扫码率每月平均增速超过50%；红花郎出台的终端返利政策，消费者在活动期间购买红花郎10，有机会获得30元及以上的现金红包奖励，商品所对应的终端门店可以获得40元以上，甚至翻倍的现金奖励······

目标不聚焦，共识不统一，标准不清晰，执行不严格，考核不及时，很多快消企业的营销数字化转型成了存在于PPT上的面子工程，成为各种专家大咖“纸上谈兵”的话题和谈资。

1、企业数字化转型升级，尤其是营销数字化建设一定是企业“一把手工程”，企业的职业经理人作为企业营销数字化转型升级的“总设计师”通常结果不会太理想。原因很简单，营销是企业“搂钱的耙子”，企业在商战的战场上能否战胜对手打胜仗，营销显得至关重要，“兵者，国之大事，死生之地，存亡之道，不可不察也”。一把手作为企业的“帅”，一定要扛起营销数字化的“大旗”，落地执行可以“点将”。营销管理有两个核心：“用好人”和“管好钱”，这个过程中牵涉了企业内部和外部的各种利益主体，很多企业的职业经理人由于在企业“根基浅”难以有效平衡和理顺方方面面的利益关系，很多时候需要企业一把手“拍板定夺”。

2、营销数字化难以取得成功还由于数字化转型升级是企业的热门话题，符合大的潮流趋势，属于随便说不会错的方向性话题。很多企业“照猫画虎”简单的模仿行业其他企业的做法，缺少对行业客观经验的内化，简单的把数字化系统上线定义为转型的成功，实际上，数字化系统的上线只是转型卖出的第一步。

3、企业一把手是带队“打天下”的领导人，是从实实在在的市场一线战场“打出来的天下”，对于数字化这方面缺少知识储备和长期研究，容易被“忽悠”。因此，造成了营销数字化转型“期盼过高”，希望借助营销数字化解决所有的问题，实际得到的结果和最初的期望大相径庭。

4、营销数字化转型的好坏难以量化评价。比如，做销售的业绩结果就是最好的客观数据。但是营销数字化的结果却不太好量化评价。“业绩好，可能和营销数字化相关，业绩不好是销售的问题，是市场的问题，是产品的问题，很少听到有企业说是营销数字化转型的问题”

基于以上几点，很多企业盲目的开始了营销数字化转型之路，在转型目标不明确、转型结果非量化的前提下，很容易“踩坑”。现实当中，企业的营销数字化转型项目通过服务商和内部项目利益人的包装总结升华，被一顿PPT输出，成了“好看不中用”的面子工程。围绕这个项目的甲乙双方利息相关者为了维持项目的正向形象，会继续包装下去。这样的营销数字化转型不知坑害了多少企业、浪费了多少经营成本。

“某某企业通过使用我们的赋能服务，上了数字化系统，助力企业实现了战略目标。”这是常见的数字化服务商借助同行业客户案例展示实力的话术。对于行业的认知和了解不是简单的拿几个客户案例就能印证的。在其他企业行之有效的模式到你的公司未必有效。

成功经验的借鉴和学习是需要从企业全价值链各个环节进行内外部对比甄别，同时充分考量阶段性市场客观环境和本企业客观现状，才能相对清晰和有针对性的借鉴同行业的相关经验。所以，数字化服务商简单的介绍给其他企业“做了什么”并不能提供什么有价值的内容。

尤其是营销这个领域，每个企业所处的市场阶段和经营环境是不尽相同的，简单的模仿借鉴只能是“东施效颦”。营销领域最大的挑战就在于面对大量的变化因素，通过眼前有限的资源，达成最大化的价值。对于不确定性的判断能力和资源调配能力是企业间形成经营差异化的内核。这些并不能通过借鉴和模仿实现。

尤其是在快消这个充分竞争的红海市场，在“供过于求”的整体大前提下，独特性越发成为企业竞争优势的关键因素。回到营销数字化这个范畴，企业先要搞清楚“客户是谁，自己是谁，对手是谁”不能简单的模仿同行业做了什么就按部就班的套用到自己公司。

“不谈企业营收增长就断言营销数字化转型成功就是耍流氓”在快消行业激烈的市场竞争环境下，无法取得实质性的市场份额的增加，一切营销数字化等变革手段都犹如建筑在沙滩上的楼阁，一遇风浪，终将被摧毁。

对营销数字化转型项目，要有几个方面的可量化评估的数据作为项目是否成功的判断依据。项目是否延期，应用模块上线率，验收通过率，企业人员使用率，客户覆盖率等。

从经营层面看：客户数量变化、市场覆盖变化，产品渗透率变化，订单履约率变化，营收情况、利润情况等经营指标的改善。这些才是营销数字化转型在推动企业经营升级层面的可量化衡量标准。

营销的目的是提升企业的市场竞争能力获得更多客户的认可，市场竞争能力通过客户、产品、收入、利润几个维度可以清晰的量化反映出来。营销数字化转型，是通过数字化的技术手段来提升企业的营销能力，营销数字化转型项目的成功与否一定要通过量化指标表达出来。

但往往在实践过程中数字化服务商对于量化考核项目结果是抗拒的，他们会提出很多的理由加以说明，“我们提供的是产品，是否能够用好取决于企业自身，作为服务商我们能起到的作用是有限的”乍听起来貌似有道理。

可是，服务商提供的产品和服务背后，难道不是对所服务企业业务需求和行业生意逻辑的理解和解读吗？对所服务企业的业务逻辑理解不清，构建出来的产品也必然无法帮助企业在市场竞争中取得一席之地。

大部分服务商都标榜所谓“客户成功”，客户不成功难道就和服务商没关系了吗，就是企业自身的管理问题了吗？不能对企业的经营结果起到实质性作用的营销数字化转型项目，无论包装的多好，始终是水中花镜中月。企业经营就是上战场打仗，所有和战争相关的因素都应被充分利用，所有参与作战的参与方都该对最终的战争结果负责。

营销数字化转型的探索和尝试会一直持续下去，也会在企业经营中越发重要，现代的消费者是一个一个独立的数字触点，他们每天被海量的信息轰炸，注意力被不停地稀释和分散，品牌和消费者建立连接的路径越来越短、连接的手段和方式越来越多越来越便捷，但是品牌对消费者产生影响的难度却越来越大。

营销从本质上是要影响消费者的心智。营销数字化对于企业来讲已经是必选项。怎样做好企业的营销数字化转型升级，是企业经营管理的战略问题。面对信息泛滥化和知识碎片化的数字化AI时代，进行营销数字化转型升级一定要回到营销的

原点思考基础的问题：谁是我的客户？我能为他/她提供什么？他/她为什么选择我？

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