从7月开始，企业界和学术界上空一直回旋着一个词“阿米巴”，至今余音未了。这使得近两年都没什么关注度的“阿米巴”再次进入大众的视线，并引起新一轮的热议。

曾几何时，由于“韩都衣舍”的成功，“阿米巴”和稻盛和夫在中国的追随者甚众。在2018年左右阿米巴就如同一剂灵丹妙药，让无数企业家为之疯狂。

在“热闹”与“疯狂”之余，我们更多的应该回归理性，取其精华，延展到我们中国企业的管理与运营之中。

此次刘润老师一文激起千层浪，实际上业界对阿米巴商业模式的怀疑由来已久。很多声音提到“阿米巴”无法适应中国的国情主要是中国的社会背景、文化及企业的整体情况与阿米巴原生土壤适配性不足，盲目学习容易增加企业内耗。但其实稻盛和夫本人不止一次在采访中提到，他的“敬天爱人”的思想，并不是来自于日本社会，而是来源于中华文化。

他在谈及经营理念时说：”如果员工不能发挥他们的智慧去理解公司战略，公司就不能得到发展，一定要尊重员工，让他们身心愉悦的和公司一同发展，让所有员工物质和精神上得到双重幸福，同时尽可能的为社会进步做贡献。”这种以人为本的经营理念，与中国2000多年前的历史文化相似。管仲曾对齐桓公说：“夫霸王之始也，以人为本，本治则国固，本乱则国危”。

稻盛和夫能够在京瓷和DDI应用好“阿米巴”的经营理念，关键并不在于阿米巴的“术”，而在于“以人为本”的“道”。

纵观国内企业，学习阿米巴失败者有两种：

也就是只学习经营会计，不考虑人才和全员经营。这种失败的案例不胜枚举，极大的增加了组织内部的沟通屏障，加大了组织内耗。

这种模式更像是西周时期周王朝推行的分封制：将王族、功臣和先代的贵族分封到各地去做诸侯，建立诸侯国，诸侯国自负盈亏，定期上贡。分封制在很长一段时期内巩固了西周的统治，拓展了疆域，使西周得以百年延续。但在分封制后期，周王室日益衰微，大诸侯国为争夺土地、人口及对其他诸侯国的支配权，不断进行兼并战争，形成了诸侯争霸的局面。如果我们把阿米巴模式中的最小经营组织当成诸侯国，任由“阿米巴”形态在组织中发展，而不去对其进行有效的控制，最终的结果可能会像几千年前的周王朝一样，具备较强的竞争力的部门会有绝对的话语权，从而挤压其他部门生存的空间。

在没有③的时候，某些经营体确实能够得以壮大，这与该经营体管理者的意识是有直接关系的，但当我们把③加上，也就是以人为本，全体经营的目标作为底层基石的时候，我们才能够破解这一困局。

原因在于，实现“以人为本”，“全体经营”的目标就是要通过经营的透明化，要让所有人都了解公司，各个部门的实际运作情况，从而得到使命感和紧迫感。诸如谷歌、字节等互联网公司提倡的OKR模式，其实可以算是将组织经营透明化的另一种体现。在中国高铁上使用了一种新型动力分散技术，这种技术的核心在于让每节车厢都有动力，同向发力，所以速度得以更快。如果我们使所有的员工都能明确知道企业的发展目标，并且有动力朝着目标前进，那么一定会比由依靠的单一领导个体牵引发展更加有效。

所以我们再深入理解阿米巴的运作模式：阿米巴经营是通过小集体的独立核算，实现全体参与经营，凝聚全体员工力量的经营管理系统。我们就能够明白，他的核心并不是很玄妙的东西，而是我们持久以来所说的“以人为本”。

到底什么是“以人为本”？

许多企业宣称的以人为本，归根到底是以企业家为本，以管理层为本，并不是真正的“以人为本”。许多企业的人力资源部门每年花费大量的时间进行人才盘点，培训，绩效评优等，沉淀了员工在企业的行为和表现数据，但往往忽视了员工自身的意愿。企业总是想将能力符合的员工放在适合他的岗位上，却忽略了员工是否想在这个岗位上。

员工想不想与员工能不能这两个维度交叉作用，才是人才发展和人才管理的核心。我们把“能不能”理解为技能层面，可以通过培训使其快速获取，而想不想则是精神层面。“以人为本”的核心思想应该围绕员工诉求展开，通过调研员工内心所想，围绕员工诉求和现有能力双维度来为其匹配职业发展道路。

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在人力资源管理过程中，遵循“以人为本”，同时结合云计算、大数据、人工智能等新技术，将员工工作旅程中的每个关键节点场景化，从员工与企业的初次接触开始，到因故离开结束，力求为员工打造符合不同年龄层次需要的、极致的员工体验。加深员工在企业中与其他人的人际脉络，帮助员工快速融入组织，为组织带来新的活力与生机，最终塑造出令员工不可抗拒的组织模型。

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阿米巴只是一套方法论，我们会接触到很多方法论，而让所有方法论能够落地的途径只能是“人”，而“人”才是稻盛和夫的“道”之精华。