中国交通建设集团有限公司
★ 中国交建是全球领先的特大型基础设施综合服务商，主要从事交通基础设施的投资建设运营、装备制造、城市综合开发等，是世界最大的港口设计建设公司、公路与桥梁设计建设公司、疏浚公司、集装箱起重机制造公司、海上石油钻井平台设计公司。中国交建有60多家全资、控股子公司，产品和服务遍及150多个国家，员工近17万人。截至目前，中国交建位居《财富》世界500强第63位。
一
建设背景
2023年国资委提出“一利五率”的经营指标体系，将“一利五率”的目标定为“一增一稳四提升”：“一增”指确保利润总额增速高于全国GDP增速；“一稳”指资产负债率总体保持稳定；“四提升”指净资产收益率、研发经费投入强度、全员劳动生产率、营业现金比率4个指标进一步提升。中国交建积极响应国资委的号召，以“价值创造”为指导思想，开展全员绩效管理，科学评价绩效表现、合理分配绩效激励、激发员工干事创业活力，全力创造价值，达成组织目标。
绩效管理也是深入推进“三项制度改革”落地的重要抓手，促进中国交建健全市场化经营机制，打造具有全球竞争力的“科技型、管理型、质量型”世界一流企业。
01
以任期制契约化为抓手，推动干部“能上能下”
制定经理层“1+7”不同岗位“1库2书1协议”范本，贯穿全级次，集团所属各级企业推行经理层成员任期制和契约化管理人数占比达98.47%，超额完成国资委要求的目标。推进干部任期考核、年度考核、专项考核，以考核结果为依据推动干部能上能下。
02
以市场化用工机制为基础，推动员工“能进能出”
按照“聚焦战略、集约高效，分类核定、刚性管理，协同推进、定期监控”的原则，推进各级总部开展“三定”改革，实行以合同管理为核心、以岗位管理为基础的市场化劳动用工制度体系，全员绩效考核覆盖率达到100%。
03
以价值创造为导向，推动员工收入“能高能低”
实施以岗位价值为基础、以绩效考核为依据的薪酬分配制度，建立了中长期激励“1+7”制度体系。集团总部同级员工绩效薪酬高平差由9%拉大到20%以上，所属各层级管理人员浮动工资占比达到50%以上，有效解决绩效分配“大锅饭”问题。
二
解决方案
业务架构覆盖绩效考核管理全过程，包括目标的制定、分解、承担，实施目标与监控目标进展，绩效评价与改进，以及考核结果应用。
在系统层面建设业务闭环流畅、全局数据贯通、系统高度集成的高质量、高效率、智能化、一站式、一体化绩效管理数字化平台，赋能员工成长与企业发展。
01
集中统一
集中统一的绩效管理系统绩效数据集中共享，保证集团总部掌握全集团最新、最全面的数据，为今后开展全面绩效统计分析奠定数据基础。
02
灵活扩展
支持集团、下属单位采用不同的绩效方式，KPI、PBC、MBO、360度等；支持考核对象、周期、考核关系、权重、流程、评分规则灵活配置。
03
安全高效
能够支持系统长期稳定运行；满足等保三级要求；支撑18万人的大并发高性能。
01
高度集成
与人力资源系统、4A系统、PC门户、交建通等模块的集成。
三
价值总结
中国交建绩效管理数字化转型的三大价值：
流程优化效率提升
组织绩效和员工绩效全流程在线上进行落地，从手工涂卡转变到手机扫码打分的方式，大大提升效率，从决策层、各级部门管理者到员工，全员在线参与，大幅提升应用体验；
数据共享，高效集成
绩效数据全集团集中共享，平台集中，所有系统数据共享贯通，绩效数据与其他业务系统打通协同，及时同步集成；
落地思想，促进绩效管理提升
通过数字化手段让关注目标过程管理更加可执行，以绩效管理为抓手，为深入推进三项制度改革，为实现管理人员能上能下，员工能进能出，收入能增能减，提供支撑。
